“从2012年开始，我们感受到行业进入了低谷，恰恰在此时，我们选择让团队独立出来，也做好了‘寒冬’时节，业务量会走较大的下坡路的心理准备。可能由于业务体系维系了原来的体系，让我们意外的是，在2013年7月到8月这段时间，我们感觉到，虽然挑战很大，但印刷ERP供应商确确实实迎来了很大的机遇。”4月8日下午，第三届广印展正在东莞广东国际会展上心举行，北京悟略科技有限公司（原方正电子印刷ERP事业部）营销总监李红波作客我要印的媒体采访间，回忆起2013年，原北大方正电子有限公司印刷ERP事业部独立出来成立北京悟略科技有限公司（以下简称“悟略科技”）的历程。

北京悟略科技有限公司（原方正电子ERP事业部）营销总监李红波坐客我要印的媒体采访间

    之前，印刷厂老板没有时间与各类供应商沟通，恰恰是印刷走下坡路时，老板们开始“一反常态”地愿意花时间在会议室与他们“喝茶”。话里行间，一线从业者对于向管理要效益、向ERP要效益的愿望溢于言表。2013年，新成立的悟略科技的销售业绩，并没有如前预想的大幅度下滑，而是保持了增长；在各方对行业需求不振感受更为强烈的2014年，公司依然保持增长。

 
    向ERP要效益

 
    “去年，北京有一家员工数量约200人的印刷企业，上了悟略科技的印刷ERP项目。3个月后，企业成功实现生产调度、财务、统计人员等板块减员5人，解决了企业用工成本较高的问题。

    这是在企业业务没变化的情况下实现的，当年，其业绩仍然增长。”接受采访时，李红波举了一个近期的实例。

    成功了自然皆大欢喜。然而，成功不是偶然，甚至也不是“必然”。尽管所有的印刷ERP供应商及印刷企业在实施前都满怀美好目标，但实施失败的案例比比皆是，其症结在哪呢？

    “曾经有企业问笔者，什么样的ERP项目会成功。我当时的回答是，项目目标越具体、越明确，项目成功的可能性就越大。企业实施ERP项目的正确做法就是永远把具体的增值目标放在首位，要把这种观念贯穿到项目的始终。在正确的项目实施模式下，必须重新定位企业和供应商的角色。企业提出的需求是管理需求而不是软件操作层面的需求，企业关注的是阶段性管理目标的具体化，要具体到可衡量。供应商不再仅仅是软件产品（或开发服务）以及软件操作培训服务的提供者，而是企业ERP项目的全程参谋，甚至是实施过程的控制者（在企业不具备项目管理能力的情况下）。”在调查和分析了一些典型的失败和成功案例后，悟略科技总经理陈俊江曾经将其体会诉诸文章。

    据陈俊江分析，形形色色的失败案例，较为典型的合作形式是：印刷业外的软件供应商提供ERP标准版服务、企业与ERP供应商合作开发ERP项目。而失败的核心，主要是印包企业对ERP项目角色分工、对ERP项目验收标准等方面产生观念偏差，导致印刷企业与供应商“没有将目标具体化、明确化”——例如，合作协议定义供应商的职能是“提供开发好的软件或按照客户的要求开发软件并培训客户使用，用户负责提出功能需求”；验收时，印刷企业认为ERP能不能用好是自己的事、对供应商的软件验收是基于“功能验收”而非“应用情况（目标达成）验收”。