浙报集团放眼全球借“外脑”
2009-02-18 09:19:27.0 来源：中国新闻出版网/报 责编：任蓓
浙江日报报业集团于2月18日召开品牌战略咨询招标说明会，将通过招标从报名的中国、美国、德国、英国等18家国内外著名企业中确定一家品牌战略咨询公司，对浙报集团的品牌建设进行全面规划和设计。这是继去年下半年浙报集团投入数百万元聘请德国罗兰·贝格等三家咨询公司对该集团的战略目标及管理体系进行咨询后，浙报集团又一次斥百万元巨资找高水平的专业公司来当“啄木鸟”。
对照标杆找差距
浙报集团从2005年成立以来，特别是在文化体制改革的推动下，进入了快速发展期和扩张期。截至去年年底，浙报集团总资产已达31亿元，营业收入达26.2亿元，净资产17.1亿元，净利润2.53亿元，分别比集团成立时增长了2.3倍、5.3倍、1.5倍和2.8倍。集团所属媒体数量从六报一刊发展到17报三刊一网站。面对日益变化的传媒格局和日益激烈的市场竞争，集团下一步的发展战略、发展目标、发展路径、发展重点该如何明确？竞争对策如何才能系统有效？
浙报集团的许多工作虽然已在全国省级报业集团中处于领先地位，但居安思危的“浙报人”仍将自己跟国内外知名报业集团作比较，寻找自身差距，积极创建与发展战略目标相适应的管理体系。
浙报集团党委书记、社长高海浩认为，花巨资聘请专业公司不是叫它们来当“喜鹊”，而是请它们来当“啄木鸟”。浙报集团目前在发展上还存在一些不足之处，如全国有影响力的媒体还不多；媒体主业和多元经营还不协调，各媒体之间的发展还不平衡，各种资源和要素的配置还需进一步优化，内部协调效率还不够高；集团对传媒主业的投入相对滞后，市场占有率还有待进一步提高；传媒主业运作方式和经营方式还比较粗放，开展传媒增值服务刚刚起步，传媒主业产品和业务组合还不够优化……“这正是我们花巨资请专家的缘由所在。”高海浩说。
外来专家传“真经”
从去年下半年开始，浙报集团聘请国际知名的战略咨询公司——德国罗兰·贝格公司、新生代咨询公司等来集团当“啄木鸟”，分别就战略规划及组织管控体系、岗位管理和薪酬考核体系、都市类报纸的定位及版面监测等三方面组织调查、给出意见。这几家战略咨询公司从去年下半年进驻浙报集团后，共召开访谈会60多次，开展专题市场调查20多次，帮助浙报集团理清发展思路，明确未来八年的战略目标：坚持科学发展，引领主流传媒，传播先进文化，拓展文化产业，建设全国一流的现代传媒集团；构建四大发展战略：一是新闻宣传创新战略，二是品牌报系带动战略，三是多媒体发展战略，四是文化产业投资战略；完善集团化管控的四大体系：一是优化集团总部管理模式体系，二是完善统分结合授权体系，三是优化人力资源管理体系，四是全面建设科学发展的支撑体系。
“俗话说‘旁观者清’。国际公司具有全球视野，专业水准高，看问题深刻，有利于我们解放思想，统一认识，推动科学发展，花这个钱是值得的。”浙报集团副社长、总经理王一义如是说。
转型升级赖管控
成立“钱江报系”是浙报集团日前推动新一轮改革的起点。浙报集团总经理办公室负责人童杰告诉《中国新闻出版报》记者，“钱江报系”成立后，在集团层面对相关职能部门进行了调整，新成立了品牌和市场部，重新梳理了集团和下属单位、下属部门的关系。从纵向来看，管控体系在浙报集团新一轮改革中的转型升级，体现了集团对战略的驾驭、对产品和业务的管理、对核心竞争能力的塑造。“从上述几个方面建立起适应集团自身发展的管理体系，包括统分关系、组织设计和运营流程。这是适应集团外部和内部竞争关系变化的需要。”童杰说。
浙报集团决策层清醒地认识到，虽然浙报集团在上一轮发展中取得了一定的先发优势，但从外部环境的制约、剧变，以及传统媒体自身竞争优势弱化等多种因素看，集团没有任何理由自满和松懈，加快转型升级势在必行。童杰说，由于国际金融危机的影响，浙报集团外部市场环境发生了变化，内部产品结构调整也要求对管控体系作出相应的调整。集团在管控层面从全局的战略高度，发挥战略协同功能，审议和策划与之相对应的各所属单位的发展规划和目标，对各种资源进行优化配置，使下属单位得到最满意的服务。
对照标杆找差距
浙报集团从2005年成立以来，特别是在文化体制改革的推动下，进入了快速发展期和扩张期。截至去年年底，浙报集团总资产已达31亿元，营业收入达26.2亿元，净资产17.1亿元，净利润2.53亿元，分别比集团成立时增长了2.3倍、5.3倍、1.5倍和2.8倍。集团所属媒体数量从六报一刊发展到17报三刊一网站。面对日益变化的传媒格局和日益激烈的市场竞争，集团下一步的发展战略、发展目标、发展路径、发展重点该如何明确？竞争对策如何才能系统有效？
浙报集团的许多工作虽然已在全国省级报业集团中处于领先地位，但居安思危的“浙报人”仍将自己跟国内外知名报业集团作比较，寻找自身差距，积极创建与发展战略目标相适应的管理体系。
浙报集团党委书记、社长高海浩认为，花巨资聘请专业公司不是叫它们来当“喜鹊”，而是请它们来当“啄木鸟”。浙报集团目前在发展上还存在一些不足之处，如全国有影响力的媒体还不多；媒体主业和多元经营还不协调，各媒体之间的发展还不平衡，各种资源和要素的配置还需进一步优化，内部协调效率还不够高；集团对传媒主业的投入相对滞后，市场占有率还有待进一步提高；传媒主业运作方式和经营方式还比较粗放，开展传媒增值服务刚刚起步，传媒主业产品和业务组合还不够优化……“这正是我们花巨资请专家的缘由所在。”高海浩说。
外来专家传“真经”
从去年下半年开始，浙报集团聘请国际知名的战略咨询公司——德国罗兰·贝格公司、新生代咨询公司等来集团当“啄木鸟”，分别就战略规划及组织管控体系、岗位管理和薪酬考核体系、都市类报纸的定位及版面监测等三方面组织调查、给出意见。这几家战略咨询公司从去年下半年进驻浙报集团后，共召开访谈会60多次，开展专题市场调查20多次，帮助浙报集团理清发展思路，明确未来八年的战略目标：坚持科学发展，引领主流传媒，传播先进文化，拓展文化产业，建设全国一流的现代传媒集团；构建四大发展战略：一是新闻宣传创新战略，二是品牌报系带动战略，三是多媒体发展战略，四是文化产业投资战略；完善集团化管控的四大体系：一是优化集团总部管理模式体系，二是完善统分结合授权体系，三是优化人力资源管理体系，四是全面建设科学发展的支撑体系。
“俗话说‘旁观者清’。国际公司具有全球视野，专业水准高，看问题深刻，有利于我们解放思想，统一认识，推动科学发展，花这个钱是值得的。”浙报集团副社长、总经理王一义如是说。
转型升级赖管控
成立“钱江报系”是浙报集团日前推动新一轮改革的起点。浙报集团总经理办公室负责人童杰告诉《中国新闻出版报》记者，“钱江报系”成立后，在集团层面对相关职能部门进行了调整，新成立了品牌和市场部，重新梳理了集团和下属单位、下属部门的关系。从纵向来看，管控体系在浙报集团新一轮改革中的转型升级，体现了集团对战略的驾驭、对产品和业务的管理、对核心竞争能力的塑造。“从上述几个方面建立起适应集团自身发展的管理体系，包括统分关系、组织设计和运营流程。这是适应集团外部和内部竞争关系变化的需要。”童杰说。
浙报集团决策层清醒地认识到，虽然浙报集团在上一轮发展中取得了一定的先发优势，但从外部环境的制约、剧变，以及传统媒体自身竞争优势弱化等多种因素看，集团没有任何理由自满和松懈，加快转型升级势在必行。童杰说，由于国际金融危机的影响，浙报集团外部市场环境发生了变化，内部产品结构调整也要求对管控体系作出相应的调整。集团在管控层面从全局的战略高度，发挥战略协同功能，审议和策划与之相对应的各所属单位的发展规划和目标，对各种资源进行优化配置，使下属单位得到最满意的服务。
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