当然，大部分出版社尤其是综合出版社的单品销量很难达到10万册以上。杨民强以互联网企业小米、华为打比方：“从经营的角度讲，图书可能很难以做‘爆品’的策略来做，像小米、华为一个产品就有上千万的销量。传统大社有自己传统的业务领域和担当，不可能像有的民营策划公司，只做一两个以一当十的‘爆品’。”普通出版社尤其是综合类出版社在效益指标压力下，仍然有品种扩张的压力和冲动，通过制度保障精品的经济效益、社会效益与品牌效益，控制其他一般图书的品种、质量成为不二选择。一些出版社开始尝试重构出版流程、加强选题管理、图书分级及采取内部采购模式。

  首先加强对非重点图书品种的经济指标考核。汤华告诉记者，江西美术社的图书结构为“金字塔”结构，分为塔尖、塔中、塔基三个部分，大概为1∶3∶6的比例。塔尖主要是国家重点图书，瞄准“十二五”国家重点图书出版规划项目、中国出版政府奖、中华优秀出版物奖等，对美术社起支撑作用。塔中部分主要为兼具品牌影响、学术影响与文化传播力的图书。前两部分由社里直接进行项目投资，不给编辑考核增加压力，保障其积极性。塔基部分则是品种控制的重点，占总数的60%以上，也就是以市场为导向的图书，责编必须要承担投资和库存的责任，严格按照市场效益的指标来考核，资金投入的回报率要有一定的标准，包括利润、退货率等，并且库存不能超过30%以上。

  其次是通过项目合同制、事业部制实现出版项目风险与编辑的共担。广东人民出版社采取了类似的分级管理及内部采购制度来提高编辑的精品意识及品种控制意识。据该社副社长肖风华介绍，“我们将一般图书分成A、B、C三类，采取内部采购制，A类是首印1万册以上，预期市场3万册的图书；B类是首印5000~1万册，预期市场1万册以上的图书；C类是首印3000~5000册的图书，如高端学术著作等。A、B类图书都必须有具体的营销方案和发行方案。”针对A类图书制定了三级流程确认表——编辑流程确定表、营销流程确定表及发行流程确定表。图书编辑、营销与发行的每个节点都会进行评估，并及时奖惩，直接以现金奖励或处罚。 广东人民社每年A、B两类图书控制在几十个品种。通过对重点图书的重点营销投入，带动这些高印量图书销售增长。

  江西美术社也计划将塔基部分的图书严格按照合同制进行管理，出版社作为出资人，与编辑签项目合同，保障出版社的资本回报及风险共担，但是目前苦于缺乏高成长性的板块来推动相应的改革。

  以20%品种搏80%市场

  在控制品种、提升效益的思路上，各家出版社根据自身的战略规划和办社宗旨略有差异。但都离不开经济学界所谓的“二八法则”，以20%的品种占有80%的市场，即以品牌产品控制品种规模。

  当然，经济效益并不是品种控制的唯一目标，品种的控制导向也要符合出版社的类型和办社宗旨。王明舟表示：“北大社教学用书、学术研究用书比重要稳定在比较合理的范围内，希望能够有所提升，比例不低于75%。出版要‘贴近群众、贴近生活’，北大社更应该贴近高等教育这个层面的群众。面向社会服务的大众出版也不能没有，但是应该起更好地支撑前者的作用，不仅仅是经济上，还有文化方面的支撑。”

  出版社也应该根据自身的资源优势和定位来调整品种方向，找好发力点。李文波表示，“出版社不要涉及太多的门类和细分市场，一定要找准自己的定位。定位非常重要，只在一两个细分市场精耕细作就可以了，门类太多很难做专做透。如明天社只做少儿文学和绘本，在少儿文学中只涉及原创少儿文学，名家原创里面只涉及名家原创新作。而在细分市场中要再度细分。”明天社之所以定位在两个领域，是由于他们有一批10年以上工作经验的优秀儿童文学编辑，这些编辑不仅与作家是好朋友，很多人本身就是儿童文学作家，能够与作家默契沟通。北大社转身教育出版和学术出版，控制大众出版规模，也与其背靠北京大学，有着丰富的学术资源优势有莫大的关系。

  日本出版业就是我们最好的警示——1996年~2008年，图书销售几乎年年下滑（除了2004年），但品种数却几乎年年上升，导致图书退货率不断攀升，有的新书退货率高达80%，不少中小出版社、中小书店倒闭，由销售下滑引发的恶性循环可谓前车之鉴。“宁食仙桃一口，不吃烂杏一筐”，这句俗话在出版市场增速放缓、单品效益下滑、库存增多的当下，能否成为出版人最朴素的追求？