一个B2B基因的公司怎么做B2C
  
  2009年以前芬尼克兹只有B2B，没有B2C，那时最主要的业务是给国外著名企业做贴牌，就跟富士康一样，由于设计新颖，节能效果好，我们的产品在欧洲卖得很好。我就想：这么好的东西在中国我们也应该卖，但是我们芬尼克兹在中国只有卖商用设备的渠道，那时，在中国你想卖家电类的产品，唯一的办法找国美、苏宁；那两家在我心目中都是坏人，比较欺负厂家，你跟他们合作压力比较大，2009年京东才刚刚开始。我们的想法是我们能不能不跟苏宁、国美玩，他们太大了，凡是跟大公司玩游戏都很危险。
  
  互联网给了我们一个机会，当时，我看到很多产品已经可以在网上卖；但是，我们的产品1.8米左右，直径60CM，大概200斤那么重，我的朋友听说我想在网上卖热泵，都说了这么大的东西在互联网上卖太困难了，连物流都搞不定。但是，我是觉得我们要放眼未来，未来什么东西不能在互联网上卖呢？如果未来是可以的，我们现在我们不做的话，我一定会很后悔，会错过一个天大的机会，今天我们回过头来看：我不敢想象09年我们没有做互联网营销，今天的芬尼克兹会怎么样。
  
  最后，我把我想建立的公司的轮廓勾画出来了：第一、我们要创造一个跨越中间环节（苏宁国美）这样的一个体系；第二、行业的巨无霸（美的和格力）不能轻易复制的模式；第三是优秀的现金流模式，芬尼克兹所有的业务都是先款后货；但是，先款后货有一个特别难的事是要把产品做得特别好，就像小米；第四、我们要建立一个互联网线上线下协同运转的模式，原因是我们的产品需要安装，安装是一个麻烦事，但是麻烦本身是好事，它让京东等这样的强势企业不太容易变成我们的直接对手。
  
  在2009年以前，我们产生新的裂变公司时，所有的总经理都是我指定的，因为主要是供应链上的公司，只要质量好，我们是天使客户，生意就能做起来；但是这一次有非常大的不同，我们要成立的是一个互联网销售公司，要搞全新的线上线下的营销模式，要研究消费者行为，一个B2B的制造企业想搞互联网，基因不对；谁将来领军这个新的公司呢？这变成了一个难题。
  
  最后，我们采用了一个非常大胆的方案：的我们决定搞了一场创业大赛，我们的题目是“如果我是创业公司总经理”，全公司所有员工都可以组队参与竞选，要做竞选讲演，要做财务分析，要组成创业团队；其中，最关键、最有特点的是我们的选举制度，传统方式就是找一些评委过来听大家做讲演，然后点评投票，但是我不太相信这个方案，所谓专家对我们公司都不了解，这个方法风险很大；做生意得来实实在在的，于是我们出了一个很怪的招——用人民币做选票，经过财务的核算，我们认为这个新的创业公司前期投入大概需要1千万，那时，这对我们公司来说是挺多钱的。这个方案公布以后，公司员工尤其是年轻员工热血沸腾，一周内有13个队是60多个人报名竞选；于是我们把竞选设计成两轮，第一轮下来，当时大概有100个人有资格做股东（芬尼克兹三年工龄以上有资格成为公司股东）的资格，投票时每个人只能投1票，所有的竞选代表都要发表讲演讲，有投资资格的员工人坐在下面听，根据职位的高低，每一个准股东都有一个额度，比如说张经理是50万元人民币的额度，他要把这50万投给某一个竞选人，他就把金额和他投资的竞选人写在选票上，这里有一个严格的规矩：如果你承诺出50万元，真投资的时候你反悔，那公司扣你年收入20%，这一招很厉害，大家都要深思熟虑，意思就是你可以不投，但是不要乱投。同时，竞选人必须申明他的投资额，不投资的不得参与竞选，带头人投的钱越多公司越越安全。我们所有公司中担任总经理这个职务的没有纯职业经理人，必须是股东，而且是大股东，很多公司给职业经理人干股，我不太信得过干股，干股有一个最大的问题是利益共享、但风险不共担，干到一半突然遇到困难职业经理人拍拍屁股走了。其他股东就傻眼了。
  
  那么最终谁获得选举的胜利呢？很简单，获得投资额最大的就担任新公司的总经理。
  
  这里讲一下我们的两个意外的收获，这是事后总结出来的，第一、考核了员工的道德水平，道德水平不太容易考核的，比如说你站在上面竞选，但其实你收过供应商的回扣，我不知道，但我不相信所有的员工都不知道，在投票的时候这个事情就会被员工暴露出来，因为谁也不希望这样的人成为新公司总经理，大家都不会选他；第二、老资格、但是不符合时代要求员工会自动靠边站，老资格有身份的员工想参选又怕丢人，上去以后可能一分钱拿不到。按照常理，老员工看着新员工超越自己，会心理不平衡，尤其是创业元老，他可能会在未来的工作中妨碍新员工的发展，对这样的资历老，功劳多的员工，我们就让他多投资，但如果他的钱投进来了，他绝对会全力以赴支持新公司的发展。