传统店铺是有界定的，比如规模、位置、区域等，而电子平台是广义的、没有空间的。

    如何能够把线下和线上结合？我们苏宁在线下有多年建立起来的物流能力、服务能力和供应链上对产品的规划、选择、定制、定价能力，当然在品牌和团队上也有很大优势。电子作为一个商品来说，根本问题是商品的问题，所以对于苏宁来说，从商品的角度切入电子平台，还需要一些时间去走，需要不断地完善。

    电子平台作为一个商务来看，一定是线下和线上的结合。从未来发展来看，线下和线上的结合将是互联网未来电子平台的价值。

    随着苏宁易购的出现，会有更多的传统企业涉足到电商领域，将更能证明苏宁此前提出的线上和线下结合问题。技术问题是企业发展必须面对的问题，但不能够改变发展方向和企业内在的能力和价值。

    任峻：从前端来讲，我们进入了一个新的领域。购物环节需要有一个从不精准到精准、寻找相应的方式和方法来形成一套模式的过程。苏宁在前端用户体验上存在一定的瑕疵，这是我们要重点突破的。但我们也应同时看到苏宁从去年到今年是在不断的发展中的，从流量和销售量上来说，我们得到了相当一部分消费者的认可。

    《21世纪》：在苏宁易购的品类扩张上，传言苏宁将通过收购、参股来进行，现在这方面的计划进程如何？

    任峻：苏宁首先是卖3C和家电的，这也是我们的切入点。在这样的基础上，我们再发展其他的品类。目前来讲，苏宁易购比较成系统的建设的频道就是去年的图书。在这个过程中间，我们提出，会通过一些合作、参股、并购的方式来切入这些领域。

    并购是一个方面，但是我们不可能完全指望并购，主要还是以业务的战略合作模式来做。很多并购是要讲缘分的，需要互相了解，所以我们现在是在合作的过程中加深了解，看看有没有互补效应，是不是符合苏宁收购的基本要求。

    我们有供应链的优势和资源，如何把这些转化为能力，需要对市场有专业化的了解。在百货日用中，我们会区分具体的类别，比如是先做鞋还是先做服装，还是做家居产品。我们正在做的事情一方面是搭建平台让供应商进来，另一方面是寻找第一步要突破的品类。

    举个例子，母婴和鞋类是我们首先要突破的。在这些突破的频道中，我们会保证其中的类别是最丰富的，同时我的物流也能跟上。估计到今年年底时，一方面我们在母婴上将能形成专业的、规模化的能力，另一方面，在百货的鞋类和运动上面会形成突破。