其三，更要紧的是，随着教育数字化、无纸化的推进，当电子阅读从娃娃抓起之后，传统纸媒阅读习惯的培养将愈加困难。与西方发达国家相比，中国的国民阅读率一直偏低，而且未成年人的阅读率要远远高于成年人，历次的全国国民阅读调查报告佐证了这一点。2010年第七次国民阅读调查表明，9至13岁未成年人阅读率最高，达到89.4％，同样远远超过成年人，58.1％的国民认为自己很少或比较少阅读，仅仅只有7.5％的国民认为自己的阅读数量比较多或很多。所以，从现有国民阅读结构来看，从娃娃抓起并逐步提高成年人阅读，是提升国民阅读率、培养国民阅读习惯的可行途径，可是不难想见，一旦电子阅读从娃娃抓起，从小培养读者纸媒阅读习惯将变得更加困难。
　　
　　直面之策：内容运营，全产业链，集约经营
　　
　　那么，在上述三个利空假想推演之下，中国出版又能如何应对？笔者以为，可以从以下三个层面做出调整。
　　
　　第一，在出版社层面，尽快实现由图书制造者向内容运营者的角色转变。
　　
　　一本完整的图书是由信息内容和纸张载体两部分组成，纸张仅仅是一种载体，对于出版社而言，我们提供的是以纸张为载体的信息内容，而不是印上了文字的纸张，所以，需要强调的是，我们更应该是信息内容的运营者，而不仅仅是图书的制造者。明确了内容运营者的角色，我们就能知道，牢牢掌控内容资源才是出版者最核心的竞争能力，在未来，不论载体形式如何变化，纸张也好、数字载体也罢，谁掌控了内容资源，谁就是未来的王者。所以，判断一个出版机构发展的持续性，重要的不是要看它现有的销售金额有多少、或者市场份额有多大，重要的是看它掌控了多少内容资源，它们的原创性程度和不可模仿性程度，以及对这些内容资源的掌控是否牢固。
　　
　　对内容资源的掌控已经为许多出版机构所重视，并陆续发展出三种成熟的运营模式：其一，盛大模式，依托旗下的起点中文网、红袖添香网、晋江原创网等原创门户网站，盛大成为一台巨大的原创文字收割机，随着国内手机阅读市场需求逐渐扩大，盛大文学成为中国移动阅读基地最大的内容提供商。其二，签约作家模式，原创作品依附于作者，检验出版社所掌控内容资源的数量和质量，一个重要的依据就是旗下作者的数量和档次，那些拥有众多作者资源、或者对品牌作者有吸引力的品牌社，在未来的竞争中将占有足够优势。其三，社属期刊报纸模式，出版社旗下拥有若干知名期刊或者报纸，将为出版社带来充足的作品资源，例如中国少年儿童出版总社旗下掌握有《幼儿画报》、《我们爱科学》、《儿童文学》等杂志，上海文艺出版社总社旗下拥有《上海壹周》、《故事会》、《新发现》等著名报刊，天津百花出版社拥有著名期刊《小说月报》，一份成功的社属报刊杂志，不仅能为出版社带来短期的现金利润，还能成为出版社聚集内容资源的战略高地。
　　
　　第二，在出版集团层面，尽快促成全产业链的发展模式。
　　
　　全产业链模式是一种发源于农业产业领域的产业运营模式，是在应对中国居民食品消费升级、农产品产业升级、食品安全形势严峻的大背景下应运而生的，由一个大型产业集团覆盖包括原料生产、食品加工、食品供应的所有环节。对于出版产业而言，出版集团的全产业链发展，最重要的就是掌控发行渠道，掌控一个或若干个区域市场，例如江苏凤凰出版传媒集团旗下拥有江苏新华发行集团，浙江出版联合集团旗下有浙江新华发行集团。出版集团掌控大型发行集团的战略意义，就在于牢牢掌控了某些区域市场，不论未来载体形式如何变化，拥有市场（渠道）同样是未来的王者。
　　
　　同属文化产业范畴的上海电影集团建设全产业链的经验值得我们效仿：自2003年全面推进转企改革以来，上影集团以影视产品创作、生产、宣传、销售、发行、放映等为主营业务，兼营影视相关产业，形成了影视制片、发行放映、技术服务、媒体传播、拍摄基地和电影教学等相互支撑的完整产业链。在这其中，最关键的是院线建设，上影集团旗下拥有上海联和电影院线，2010年的数据显示，该院线共有加盟影院125家，放映厅483个，总座位数106,740个，约占全国院线银幕总数的10%以上。掌控了10%的银幕份额，使得上影集团在激烈的竞争中颇有底气，上影掌门人任仲伦接受采访时曾如是说：在上影最困难的时候，我们在制片方面减少投入，转而投资了数亿进行影院建设，投资影院的效应，是对制片业的极大支撑，为什么那么多海内外名导演，如王家卫、关锦鹏、李安、吴宇森、冯小刚都愿意与上影合作，原因是他们认为上影是一个很重要的市场力量。由此可见，在未来的产业竞争之中，内容资源是核心竞争力，市场资源同样是核心竞争力。出版集团应支持旗下发行集团开疆拓土，主动向外扩张，谋求更多市场份额，在这个方面，江苏新华对海南新华的跨区域战略重组，浙江新华对山西太原市新华书店的连锁经营，都是颇具眼光的战略举措。