告别胶卷：柯达和富士绝然不同的转型思路
2011-03-15 11:49:30.0 来源：中国化妆品网 责编：王岑
- 摘要：
- 事实上，早在2006年，富士便开始进入日本护肤品市场。彼时，柯达仍在承受2003年转型以来的亏损。而且，和那些知名的日本护肤品牌不同，富士一开始便涉足网络销售，四年店铺数量达5千家，该业务销售额在2009财年同比增长了2.5倍。
【CPP114】讯：几乎所有主流商业媒体都没有关注这个消息：美国堪萨斯州一家小型摄影公司，在2011年元旦前，冲洗完世界上最后一卷柯达克罗姆(Kodachrome)胶卷—这是过去75年间，全球最畅销的彩色胶卷。
不予关注，是因为对传统胶卷业的哀鸣已然泛滥。在近期披露的伊士曼·柯达公司2010财年第四季财报中，被寄予厚望的数码业务销售额下降了25%。这当然是因为行业衰落，但柯达自身也难逃其责。
从根本上，柯达认为在胶卷业的尽头，只存在通往数码时代这一条道路，果真如此吗？柯达昔日的劲敌，日本富士胶片集团却做出全然不同的选择。
就在柯达发布财报同期，这家曾以绿色胶卷广为人知的公司决定，在中国正式推出红色包装的“艾诗缇”(Astalift)品牌护肤品，在电视、网络等渠道全方位投放广告。
事实上，早在2006年，富士便开始进入日本护肤品市场。彼时，柯达仍在承受2003年转型以来的亏损。而且，和那些知名的日本护肤品牌不同，富士一开始便涉足网络销售，四年店铺数量达5千家，该业务销售额在2009财年同比增长了2.5倍。
不过，如何在中国运营电子商务，对富士来说挑战巨大。“我们在中国没有网络销售的经验，”富士胶片(中国)投资有限公司(以下简称“富士中国”)总裁横田孝二对《环球企业家》说，“比如和顾客在网上的交流，包括付款、运输等，所以我们必须先试验，再解决问题。”去年9月，富士在淘宝试水，未做任何宣传，成绩寥寥。
而且，网络渠道对于化妆品销售有致命的局限性：更多的消费者喜欢直接试用，对于新品牌尤为如此。对此，富士下一步的考虑是在上海、北京、南方等地开设体验中心，或增加路演等活动让消费者接触产品，实体店的运营则在此之后。即使在今天的日本，艾诗缇在实体店的销量仍不如网络销售。而在跨国化妆品品牌厮杀正酣的中国市场，坚持自我对富士尤为重要。“对于那些巨人一样的品牌，我们不可能采取同样的方法来竞争，我们必须要有我们自己的特点。”横田孝二说。
无论拓展新市场如何困难，富士仍会把艾诗缇作为战略重镇。在集团总销售额2.3兆日元中，化妆品占比不足1%，但它记录了一家传统胶卷公司的彻底转身。
艾诗缇对富士最直接的意义，在于公众形象的确立。人们曾对富士绿色胶卷记忆犹新，但随着民用胶卷行业的没落，消费者对富士的印象愈发模糊。随着更多业务转向B2B，富士在B2C领域失去了面向消费者的触点。“胶片对消费者来讲是认知度较高的一个品牌，但随着民用彩色胶卷慢慢淡出以后，我们就用其他一些消费者产品，比如像护肤品、数码相机来替代，让消费者的心目中富士的品牌仍然存在。”富士胶片株式会社全球副总裁青木良和先生告诉《环球企业家》。
但艾诗缇于富士更深层的意义，在于它更像富士处在没落行业的尽头，所望见的路标。只不过，从胶卷到化妆品的转变，对很多人来说，是个谜。
事实上，两者同源。令消费者津津乐道的胶原蛋白，正是影像技术中着重研究的化合物；而延缓皮肤衰老的抗氧化技术也因能使照片不褪色，而在胶片领域广泛应用。利用原有的技术，进入有高成长潜力的行业是富士核心的方法论。这和柯达以新技术滞留在同行业的转型思路，全然不同。
不仅局限于化妆品，在集团重点发展的医药领域，富士发现，传统药物在产生疗效的同时，也易对其他脏器产生副作用，而理想的效果似乎是，药物能够精准抵达疾病部位。富士想起了FTD(FormulationTargetingDelivery)技术，在洗印照片时，能将所需颜色显示在特定部位—目前，富士已将FTD运用到医疗领域产品。
其实，富士集团的转身始于2003年，晚于柯达。但凭借这种以技术实现跨行业转型的思路，富士已在新的行业跨度上成功描绘新角色。本质上，这种思路在日本广为流行。三得利公司利用在饮料业的糖份技术生产保健食品，味之素公司利用氨基酸技术进行拓展。总之，日本公司善于根据自己的技术特点，以不同消费者为目标，灵活开发各种产品。
但你也不能不承认，之所以能够如此灵活，某种程度上，正因为日本公司对所持技术的坚守。坚守之下，才会产生对技术深入理解与挖掘的能力。
这一年，古森重隆出任富士集团的CEO，坚决对富士集团进行改造。一年后，全球彩色胶卷市场需求量下滑25%，但在这个挑战面前，富士没有放弃胶片业务。高层管理者认为生产摄影胶片是公司的起点，而摄影爱好者对胶片的需求永不会消失，富士有必要保护影像文化。因此，富士对传统影像业务展开构造改革。比如，整合多余的生产线，精简并适当调配冗员。总之，是随着市场规模缩小，修正影像业务的生产规模。
支持这一革新战略的，是2000多亿日元的实施资金。4年之后的2007年，富士获得了创业以来最高的收益。但2008年的那场危机给了富士重重一击。它不得不进行二次创业。
这一次，对于投资方向的选择，古森便在技术原则上，加入严格的利润指标—至少要保证10%的利润率才可进入。这确保了将有效技术运用于高增长行业。
二次创业不仅降低了盈亏平衡点，更重要的是，富士顺利转型为一家多元化公司。在2009财年富士胶片2.3兆日元的全球销售总额中，有16%来自摄影胶卷、彩色照相机、数码照相机为产品代表的影像领域，41%来自以医疗、印刷和液晶显示屏材料为主的信息事业领域，以文件处理器、复印机、打印机为主的文化处理事业领域占43%。
由此看来，能够在一定基准上，灵活调整转型策略，也是富士变身的秘诀之一。
从今年开始的三年中期计划中，富士再次根据市场变化，制定两个新的方针。一是对高成长业务保持重点投资，包括艾诗缇在内的医疗健康领域便在其中。第二，则是对全球市场布局进行进一步划分—尽管金砖四国、中东及非洲并列为高速成长的新兴市场，将成为重要投资地区，但在富士看来，中国的位置非常独特。“中国的情况还不同于发达国家和新兴国家，如果规模再大一点，就可以进入发达国家的排名了。而在所谓新兴国家的增长中，中国的占比超过了一半以上。”横田说—以富士不按常理出牌的风格来判断，其中国市场的策略很可能在未来另辟蹊径。
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不予关注，是因为对传统胶卷业的哀鸣已然泛滥。在近期披露的伊士曼·柯达公司2010财年第四季财报中，被寄予厚望的数码业务销售额下降了25%。这当然是因为行业衰落，但柯达自身也难逃其责。
从根本上，柯达认为在胶卷业的尽头，只存在通往数码时代这一条道路，果真如此吗？柯达昔日的劲敌，日本富士胶片集团却做出全然不同的选择。
就在柯达发布财报同期，这家曾以绿色胶卷广为人知的公司决定，在中国正式推出红色包装的“艾诗缇”(Astalift)品牌护肤品，在电视、网络等渠道全方位投放广告。
事实上，早在2006年，富士便开始进入日本护肤品市场。彼时，柯达仍在承受2003年转型以来的亏损。而且，和那些知名的日本护肤品牌不同，富士一开始便涉足网络销售，四年店铺数量达5千家，该业务销售额在2009财年同比增长了2.5倍。
不过，如何在中国运营电子商务，对富士来说挑战巨大。“我们在中国没有网络销售的经验，”富士胶片(中国)投资有限公司(以下简称“富士中国”)总裁横田孝二对《环球企业家》说，“比如和顾客在网上的交流，包括付款、运输等，所以我们必须先试验，再解决问题。”去年9月，富士在淘宝试水，未做任何宣传，成绩寥寥。
而且，网络渠道对于化妆品销售有致命的局限性：更多的消费者喜欢直接试用，对于新品牌尤为如此。对此，富士下一步的考虑是在上海、北京、南方等地开设体验中心，或增加路演等活动让消费者接触产品，实体店的运营则在此之后。即使在今天的日本，艾诗缇在实体店的销量仍不如网络销售。而在跨国化妆品品牌厮杀正酣的中国市场，坚持自我对富士尤为重要。“对于那些巨人一样的品牌，我们不可能采取同样的方法来竞争，我们必须要有我们自己的特点。”横田孝二说。
无论拓展新市场如何困难，富士仍会把艾诗缇作为战略重镇。在集团总销售额2.3兆日元中，化妆品占比不足1%，但它记录了一家传统胶卷公司的彻底转身。
艾诗缇对富士最直接的意义，在于公众形象的确立。人们曾对富士绿色胶卷记忆犹新，但随着民用胶卷行业的没落，消费者对富士的印象愈发模糊。随着更多业务转向B2B，富士在B2C领域失去了面向消费者的触点。“胶片对消费者来讲是认知度较高的一个品牌，但随着民用彩色胶卷慢慢淡出以后，我们就用其他一些消费者产品，比如像护肤品、数码相机来替代，让消费者的心目中富士的品牌仍然存在。”富士胶片株式会社全球副总裁青木良和先生告诉《环球企业家》。
但艾诗缇于富士更深层的意义，在于它更像富士处在没落行业的尽头，所望见的路标。只不过，从胶卷到化妆品的转变，对很多人来说，是个谜。
事实上，两者同源。令消费者津津乐道的胶原蛋白，正是影像技术中着重研究的化合物；而延缓皮肤衰老的抗氧化技术也因能使照片不褪色，而在胶片领域广泛应用。利用原有的技术，进入有高成长潜力的行业是富士核心的方法论。这和柯达以新技术滞留在同行业的转型思路，全然不同。
不仅局限于化妆品，在集团重点发展的医药领域，富士发现，传统药物在产生疗效的同时，也易对其他脏器产生副作用，而理想的效果似乎是，药物能够精准抵达疾病部位。富士想起了FTD(FormulationTargetingDelivery)技术，在洗印照片时，能将所需颜色显示在特定部位—目前，富士已将FTD运用到医疗领域产品。
其实，富士集团的转身始于2003年，晚于柯达。但凭借这种以技术实现跨行业转型的思路，富士已在新的行业跨度上成功描绘新角色。本质上，这种思路在日本广为流行。三得利公司利用在饮料业的糖份技术生产保健食品，味之素公司利用氨基酸技术进行拓展。总之，日本公司善于根据自己的技术特点，以不同消费者为目标，灵活开发各种产品。
但你也不能不承认，之所以能够如此灵活，某种程度上，正因为日本公司对所持技术的坚守。坚守之下，才会产生对技术深入理解与挖掘的能力。
这一年，古森重隆出任富士集团的CEO，坚决对富士集团进行改造。一年后，全球彩色胶卷市场需求量下滑25%，但在这个挑战面前，富士没有放弃胶片业务。高层管理者认为生产摄影胶片是公司的起点，而摄影爱好者对胶片的需求永不会消失，富士有必要保护影像文化。因此，富士对传统影像业务展开构造改革。比如，整合多余的生产线，精简并适当调配冗员。总之，是随着市场规模缩小，修正影像业务的生产规模。
支持这一革新战略的，是2000多亿日元的实施资金。4年之后的2007年，富士获得了创业以来最高的收益。但2008年的那场危机给了富士重重一击。它不得不进行二次创业。
这一次，对于投资方向的选择，古森便在技术原则上，加入严格的利润指标—至少要保证10%的利润率才可进入。这确保了将有效技术运用于高增长行业。
二次创业不仅降低了盈亏平衡点，更重要的是，富士顺利转型为一家多元化公司。在2009财年富士胶片2.3兆日元的全球销售总额中，有16%来自摄影胶卷、彩色照相机、数码照相机为产品代表的影像领域，41%来自以医疗、印刷和液晶显示屏材料为主的信息事业领域，以文件处理器、复印机、打印机为主的文化处理事业领域占43%。
由此看来，能够在一定基准上，灵活调整转型策略，也是富士变身的秘诀之一。
从今年开始的三年中期计划中，富士再次根据市场变化，制定两个新的方针。一是对高成长业务保持重点投资，包括艾诗缇在内的医疗健康领域便在其中。第二，则是对全球市场布局进行进一步划分—尽管金砖四国、中东及非洲并列为高速成长的新兴市场，将成为重要投资地区，但在富士看来，中国的位置非常独特。“中国的情况还不同于发达国家和新兴国家，如果规模再大一点，就可以进入发达国家的排名了。而在所谓新兴国家的增长中，中国的占比超过了一半以上。”横田说—以富士不按常理出牌的风格来判断，其中国市场的策略很可能在未来另辟蹊径。
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