【CPP114】讯：在方正集团CEO李友看来，中国企业全球化往往陷入两个误区：一是倾向资源类；二是迷信并购。却忽视了全球化两个关键的真问题：钱和人。



　　作为中国IT业的一面旗帜，方正长期来留给人们的印象始终是王选老师、激光照排、台式电脑和连绵不断的人事震荡、股权风波。这种印象是如此强烈，以至于很少有人会第一时间想起：方正本是少有的具备科研基因，依靠技术起家，并且第一批走向海外市场的中国企业。

　　自2003年改制以来，方正已经沉默了太久。2010年8月，方正电脑交由宏碁托管，曾经激起过媒体热议，但很快也复归平息。很多人为方正放弃电脑业务叹息，却很少人知道方正IT致力于打造中国综合实力最强的IT服务商，并冲击中国电子信息产业第一。

　　最近，方正集团首席执行官李友接受了《中国企业家》的专访。

　　《中国企业家》：您怎样理解全球化？您认为衡量一个公司全球化程度的因素是什么？

　　李友：在我看来，很多中国企业做全球化都陷入了两个误区：一是倾向于收购石油、矿山等资源性资产。二是迷信并购，很不现实的认为出去收购一家公司就有可能控制了研发、人力资源、商业模式等资源。所以尽管近年来做境外并购的中国企业越来越多，但成功的企业屈指可数。

　　衡量一个公司全球化程度的高低，并不是看你在外有多少网点和机构，关键看两个方面：首先是钱的问题，看你作为一家中国公司，是否在全世界架起了一个非常通畅的去寻找股东、募集资金的一个渠道。

　　其次是人的问题，看你是否具备整合人力资源、特别是整合全球研发团队的能力。我始终认为，研发人员的管理是最艰难的，这些科研人才不是仅仅靠钱就能拴住的。当你同时在美国、日本、新加坡、台湾等地都有研发团队时，能把这些不同文化背景的人融合在一起做事，那这家企业的全球化能力一定很强。

　　中国企业的海外收购常常失败，归根到底都是人力资源的问题。不是中国人不行，是确实我们在人力资源管理方面与跨国公司存在不小的差距。

　　《中国企业家》：您怎么看方正的全球化，能划分为几个阶段？

　　李友：中国市场就是一个全球市场，把中国的事情做好了，就意味着你在全球市场的份额越变越大了。从2003年方正改制，我接任CEO开始算起，方正集团一直在练内功，把几个产业方向从内部治理结构方面打通。但在这个过程中，方正开始试水全球化，出现了一些标志性事件。

　　一是日本方正的崛起，现在已经从2003年的200多人发展到了接近3000人的规模，其中外籍员工超过1000人，每年的软件外包收入接近2亿美元。更重要的是，很多软件方正拥有完全原创的自主知识产权，比如在日文印刷软件市场，我们占据了30%以上的市场份额，跟IBM、NEC等软件巨头鼎足而立。我们把日本、台湾、新加坡等不同文化背景的外籍员工融合在一起，能把他们管理好，并且实现盈利，我认为这是一个标志点。